Erfarenhetsutbyte - varför går projekt fel?

Jag kom att ha en generell diskussion med en tilltänkt kund kring vilka risker som finns i ett verksamhetsstödjande IT-projekt och hur man hanterar dom. På kvällen träffade jag en bekant som är en mycket erfaren projektledare och arkitekt och vi försökte sätta ihop vår egen lista på orsaker till att projekt går snett. Ta det för vad det är, men så här fick jag ihop det till slut:

1. Den största risken i ett projekt är att mottagaren inte har förankrat projektet tillräckligt. Det kan gälla ledningen stöd, personalens förutsättningar att lägga tid på att förbereda sig, lära sig, utbilda sig.

2.  Den näst största risken är att förväntningarna är fel satta i organisationen så att när leveransen sker klarar man inte av att ta sig an systemet. Det kan vara att man inte förstår att det nya systemet kräver ett ändrat arbetssätt eller att man tror att systemet skall lösa problem av sig själv.

3. Tredje största risken är att projektdeltagarna inte klarar att arbeta effektivt tillsammans mot ett gemensamt mål - att man antingen har felbemannat projektet eller att man helt enkelt inte jobbat tillräckligt på att bygga ett lag.

4. Först på fjärde plats hamnar funktionalitet och teknik i de valda lösningarna, som många tror är det svåraste.

Hur kommer det sig att vi har detta först på fjärde plats? Antagligen beror det på att vi i upphandlingar är väldigt duktiga på att ställa funktionella och tekniska krav och vi gallrar bort en hel del dåliga lösningar på grund av detta.

Kostnad då? Jag och min bekant var överens om att vi inte varit med i ett projekt som misslyckats på grund av att kostnaden varit för hög - däremot har vi varit med om att kostnaden blivit för hög som en konsekvens av att man missat nummer ett till tre.

Men den viktigaste frågan är då - hur löser man nummer ett till tre? Det är faktiskt inte så svårt - för alla dessa kan hanteras med bra projektledning. En bra projektledare hissar varningsflagg när projektet inte har tillräcklig förankring och arbetar löpande med att sätta rätt förväntningar.

Tyvärr är många drivna projektledare mer inriktade på arbetet i teamet och på projektets leverabler och glömmer att en ännu viktigare uppgift är vara att förankra och faktiskt sälja projektet till mottagaren. Här har jag själv några gånger gjort dyrköpta erfarenheter som oerfaren projektledare.

Genom att kräva en bra styrgrupp och sedan rapportera tydligt och konsekvent till den kan man faktiskt skydda sitt team och skapa bättre arbetsro än genom att låta leveransen tala för sig själv.