Min erfarenhet av målstyrning

I min yrkesroll har jag varit ytterst ansvarig för en verksamhet i huvuddelen av mitt arbetsliv och har fått glädjen att vara delaktig i långa tillväxtresor i ett par organisationer.

Jag tänkte dela med mig av några egna erfarenheter som kanske kan intressera. Observera att detta är mina personliga erfarenheter kring vad som fungerat för mig, det är ingen ansats att vara en absolut sanning som är grundad i forskning eller teori.

Först ut - lite praktiskt erfarenhet av målstyrning.

Vad är målstyrning och hur börjar man?

Det jag syftar på när jag säger målstyrning är att använda nedbrutna mål och löpande uppföljning som verktyg för att nå verksamhetens övergripande mål. Ganska givet, eller hur.

Första förutsättningen i målstyrning är att etablera vart man vill, alltså vad man vill uppnå för övergripande resultat. Det är företag generellt ganska bra på tycker jag. Det kan vara mål av karaktären "vi skall omsätta 100 miljoner" eller "vi skall ha nöjdast kunder i branschen".

Sen måste man bryta ned den övergripande målsättningen i ett antal engagemang eller områden. Här är min personliga uppfattning att man inte skall fastna i att försöka planera sig fram hela vägen till målet, utan det räcker att man väljer ett antal olika engagemang som tar verksamheten i rätt riktning mot det övergripande.

Jag skriver avsiktligt bryta ned i engagemang eller områden snarare än att bryta ned i delmål. Inget fel i delmål i sig, men risken är att de bara blir fraktioner i det långa målet. Som att vägen från 20 till 100 anställda går via 50 anställda - det stämmer naturligtvis men ger väldigt lite vägledning.

Jag skall skriva ett annat inlägg om verksamhetsplanering som går igenom erfarenheter kring hur man bryter ned i engagemang, men en modell som funkat bra för mig är att göra en ordentligt SWOT och sen värdera möjligheterna i en visuell Effort/Effekt-matris och använda som bas för prioritering. Hur många engagemang skall man prioritera? Det beror säkert på situationen, men helst inte fler än man har fingrar är min uppfattning. På en hand.

När är något tillräckligt nedbrutet?

Det är säkert väldigt olika, men för min del är en lagom nivå att man skall kunna sätta en person som ansvarig och se fullt resultat inom 18 månader (erfarenhetstips: det innebär i regel en 9 månaders plan plus 9 månaders vingelutrymme). Då menar jag inte att en person skall kunna göra allt, men en person skall kunna hålla ihop helheten. Den personen måste få mandat och resurser för genomförandet - är det inte möjligt att ge mandatet har du inte brutit ned tillräckligt.

När man brutit ned till en lagom nivå är det dags att definiera mål. Långsiktiga mål tycker jag är de målen som beskriver att man nått syftet med engagemanget och kortsiktiga mål är sådana som säkrar att man gör det man sa man skulle göra. Skall man sätta tider skulle jag säga att avvägningen vad som är kort och långt är någonstans mellan sex och nio månader. Sen kan ett kort mål vara hur kort som helst utan att motverka ett långt mål.

Tänk träning - ett mål om att gå till gymmet fyra gånger denna veckan kan vara helt i linje med ett långsiktigt mål att vara stark och må bra - även om det är extremt kortsiktigt.

Min uppfattning är att kortsiktiga mål mår bra av att vara kopplade till aktivitet och bara långsiktiga mål skall vara kopplade till resultat. Kortsiktiga resultatmål har en tendens att bli mer "hålla tummarna för att något bra händer" än att verkligen ta ansvar för genomförandet.

Ett exempel från min verklighet:

Vi har under 2017 och 2018 arbetat med ett övergripande engagemang att majoriteten av våra affärer skall vara resultatet av leads som vi genererat själva, i relation till leads som genererats av våra partners. Vår tanke är att det ger oss bättre kontroll över vår tillväxt samtidigt som våra partners skulle uppskatta oss mer.

Att mäta detta är extremt enkelt. Man kan t.ex. sätta upp kvoten mellan egengenererat och externt genererat och säga att den t.ex. skall vara mer än 1.5 (vi låg på 0.8 som ingångsvärde). Sen skall naturligtvis inte externt genererade leads minska.

Detta är dock ett typiskt resultatmål som stående självständigt inte kommer påverka beteendet som ger önskat resultat. För att få effekt på resultatmål är min erfarenhet alltså att man behöver definiera ett antal olika hypoteser i aktiviteter vi har kontroll över som möter resultatet. Till exempel definierade vi i vårt fall att vi skulle kunna jobba mer med content marketing för att driva trafik till vår webb, samt att aktivera all vår personal som inte är i säljroller i att hjälpa till att hitta affärsmöjligheter.

Vad behövs för att öka trafiken till webben? Relevant innehåll i form av blogginlägg, referenscase, whitepapers (guider på vårt språk) är en förutsättning. Så vi satte upp korta mål av karaktären "publicera 10 blogginlägg på en månad", som var definitiv stretch i relation till där vi var men absolut var genomförbara.

Väldigt effektivt och enkelt och som en oavsiktlig bieffekt har vi faktiskt blivit utsedda till en av Sveriges bästa företagsbloggar under både 2017 och 2018. Sen hade vår marknadspersonal så klart en massa eget arbete i att göra vår webbplats vänlig för konvertering och att jobba med SEO-tekniker och till viss del ad-words för att driva trafik.

På aktivering av vår egna icke-säljande personal var det svårare, för vi hamnade väldigt lätt i absoluta tal som "100 egengenererade leads innan nyår". Visserligen ett trevligt mätbart mål som är enkelt att kommunicera men det är inte tydligt vad man skall göra för att nå det (det blir ett "hålla tummarna"-mål). Så efter lite experimenterande valde vi att istället sätta upp mål på antal kundbesök som vi gör totalt, och visualiserade det oerhört enkelt med en vas på varje kontor där man la en flirtkula varje gång man varit hos kund. Vas full = mål uppnått.

Sedan kompletterade vi med ett enkelt leadsformulär (www.exsitec.se/leads - välkommen att komma med tips!), en kanal i företagschatten där alla anställda helt transparent kan följa leads när de kommer in samt en kort tävling för att komma igång där marknadsavdelningen bjöd på lunch varje gång någon registrerade ett lead.

Effekten: Vi nådde faktiskt vårt övergripande mål kring antal genererade leads under hösten 2018 och vi upplever att vi fått in ett positivt beteende som en del i vår vardag.

Det finns massor av andra exempel på saker vi brutit ned på motsvarande sätt men detta var det första som kom upp i huvudet just nu.

Sammanfattningsvis

• Bryt ned övergripande målsättning till några prioriterade engagemang, där en person kan ta hela ansvaret för att hålla ihop engagemanget.
• Försök inte rita kartan hela vägen till övergripande målet utan skaffa en process för att prioritera och välja ut några engagemang som tar dig i rätt riktning.
• Se till att varje engagemang är helt genomförbart inom 18 månader, vilket i regel är det du (läs: jag) tror går att göra på 9.
• Sätt upp kortsiktiga mål på aktiviteter som skall göras för att ta oss i rätt riktning och långsiktiga mål på resultat så att du vet när du är färdig med engagemanget.
• Mät och kommunicera löpande på de kortsiktiga målen. De roligaste korta målen är de som är värdeskapande var och en för sig - som träningen, ett enskilt gymbesök är en bra aktivitet för att nå ett kort mål om fyra besök på en vecka.
• Fira när ni når målen. Vi brukar definiera pokaler som vi delar ut till oss själva när vi når de halvlånga målen. Ibland har vi haft fysiska pokaler (tänk "stanley cup" men mer återhållsamt) men för det mesta räcker virtuella.
• Gör om gör rätt... vi gör en grundlig verksamhetsplanering årligen och en genomgång var tredje månad av hur vi ligger till, ansvar, och värdering om vi fortfarande tycker det är relevant. För det mesta är det faktiskt relevant.
• Någon gång per år - troligen när du inleder den årliga verksamhetsplaneringen och behöver lite motivation - titta tillbaka på vad du definierade för två eller tre år sedan och känn stoltheten som kommer när något du definierade som en utmaning och svår förändring idag är en självklar del i organisationens DNA.